Китайский технологический бренд Xiaomi стремительно превращается из производителя недорогих смартфонов в многопрофильного лидера с амбициями глобального масштаба. Там, где Apple после десятилетия экспериментов и миллиардных инвестиций потерпел неудачу — на рынке электромобилей, — Xiaomi вырвался вперёд, продемонстрировав не только инженерные, но и стратегические способности. Как подчёркивает The Economist, это не просто очередной успех китайского бизнеса — это претензия на мировое лидерство в цифровой и потребительской индустрии.
Электрокары, которые Apple не осилил
Генеральный директор Xiaomi Лэй Цзюнь давно зарекомендовал себя как талантливый стратег и продавец. Ещё в 2014 году он поставил рекорд Гиннеса, продав 2,1 миллиона смартфонов за 24 часа. Но пик внимания пришёлся на июнь 2025 года, когда в первые три минуты после начала продаж было раскуплено более 200 000 электромобилей YU7 — второго электрокара в линейке компании после спортседана SU7, дебютировавшего в марте 2024 года.
Для сравнения, Apple за десять лет так и не довёл до производства ни одного собственного электромобиля, потратив при этом миллиарды и в итоге отказавшись от проекта. Xiaomi же, заявив о планах выйти на рынок электромобилей в 2021 году, уже выпустил более 300 000 машин и продолжает наращивать объёмы, несмотря на то, что спрос опережает производство — время ожидания поставки превышает один год.
Хотя автоподразделение пока остаётся убыточным, Лэй Цзюнь заявил, что ожидает выхода на прибыль уже до конца 2025 года — достижение, особенно примечательное в условиях ожесточённой ценовой войны на китайском рынке электрокаров.
Производство под контролем и культ личности
Успех Xiaomi объясняется не только благоприятной рыночной средой, но и подходом Лэя, который решил не повторять модель Apple с полной передачей производства подрядчикам. До начала автомобильного проекта компания не владела собственными заводами. Для выпуска SU7 и YU7 был построен собственный завод в Пекине, который уже расширяется. Кроме того, в 2024 году Xiaomi начала производить смартфоны на собственной площадке, а в Ухане строится ещё один завод — для выпуска бытовой техники, начиная с кондиционеров.
Этот сдвиг в сторону вертикальной интеграции — важный элемент стратегии, позволяющий сохранять контроль за качеством и сокращать внешние зависимости. Внутри компании считают, что именно через создание собственных производственных и инженерных цепочек можно достичь эффективности и выстроить барьеры от конкурентов.
Маркетинговую силу Xiaomi сложно переоценить. Как пишет The Economist, культовая фигура Лэя играет роль, сопоставимую с влиянием Стива Джобса в годы становления Apple. Фанаты бренда — так называемые «Mi Fans» — коллекционируют сувениры, следят за каждым выступлением главы компании и стараются первыми приобрести новые продукты. Даже после трагического инцидента в марте 2025 года, когда в результате аварии с участием SU7 и автопилота погибли трое студентов, интерес к марке не угас. Запуск YU7 спустя три месяца подтвердил это: спрос остался на рекордном уровне, а акции компании восстановились после краткосрочного падения.
Глобальное расширение и миллионы пользователей
По данным самой компании, к концу 2024 года на устройствах Xiaomi насчитывалось около 700 миллионов активных пользователей в месяц — прирост почти на 10% по сравнению с предыдущим годом. Это даёт Xiaomi не только прочную клиентскую базу, но и эффективную платформу сбыта: многие пользователи покупают приложения и игры через фирменный магазин, а доход от встроенной рекламы составляет, по оценке аналитиков Bernstein, примерно половину всей прибыли компании.
Что ещё важнее — компания уже продемонстрировала умение убеждать пользователей переходить на более дорогие модели телефонов. По сути, ей нужно убедить лишь небольшую долю этой аудитории приобрести автомобиль, чтобы направление стало сверхуспешным. При этом Xiaomi играет и на поколенческом факторе: значительная часть китайских потребителей, купивших первые смартфоны бренда в начале 2010-х, сейчас находятся в возрасте 30–40 лет — как раз тот сегмент, который активно покупает автомобили.
Почти половина выручки от смартфонов и подключённых устройств поступает из-за рубежа, особенно из таких стран, как Индия и Индонезия. Но за границей Xiaomi сталкивается с иной реальностью: узнаваемость бренда и фигура Лэя почти неизвестны. Именно поэтому компания намерена открыть 10 000 офлайн-магазинов за рубежом — резкий скачок по сравнению с несколькими сотнями на 2024 год. Это позволит не только повысить узнаваемость, но и создать физическую точку контакта с новой категорией покупателей, включая потенциальных владельцев электрокаров.
Технологическое наступление и риски перегрева
Xiaomi не ограничивается существующими продуктами. Компания уже представила собственного гуманоида CyberOne, а в мае 2025 года — тринадцатинанометровый процессор, разработанный своими силами. Это шаг в направлении технологической независимости и конкурентного преимущества. В 2024 году на исследования и разработки компания потратила $3,4 млрд — больше, чем составила её чистая прибыль. Почти половина всего персонала Xiaomi занята в R&D, что подчёркивает ставку на долгосрочные инновации.
Но масштабность планов таит и риски. Xiaomi продаёт около 20 000 автомобилей в месяц — значительно меньше, чем у лидера рынка BYD, у которого эти показатели превышают 200 000. Одновременно на рынке смартфонов возвращается Huawei, ранее ослабленный американскими санкциями. Ведётся ожесточённая конкуренция, и Xiaomi приходится бороться сразу на нескольких фронтах.
Тем не менее, как отмечает The Economist, недооценивать Лэя Цзюня и его стиль продаж не стоит. Учитывая сочетание личной харизмы, стратегической гибкости и техно-оптимизма, у Xiaomi есть реальные шансы не просто сохранить темп — но и переопределить правила игры в мире потребительских технологий.
Настоящая статья была подготовлена на основе материалов, опубликованных The Economist. Автор не претендует на авторство оригинального текста, а представляет своё изложение содержания для ознакомительных целей.
Оригинальную статью можно найти по ссылке здесь.
Все права на оригинальный текст принадлежат The Economist.
